Quelle:Mobbing Artikel für FES-Forum 4/2007

Autorin Yvonne Müller

Ist es denn schon Mobbing, wenn sich der Vorgesetzte manchmal im Ton vergreift. Eine Kollegin eher unfreundlich und nur noch flüchtig ein „Guten Morgen“ von sich gibt und die Pausen lieber mit den Kollegen des Einkaufs verbringt. Wenn auch nach zwei Wochen einer problematischen Teambesprechung zwischen Herrn Schulz und Herrn Müller „Dicke Luft“ herrscht. Herr Schulz einige wichtige Unterlagen abhanden gekommen sind und Herr Müller dringende Informationen nicht erhalten hat?

Nein, es sind vielmehr ungelöste Konflikte, die im Zusammenhang mit einer mangelhaften betrieblichen Kommunikations- und Konfliktkultur sowie Führungsschwächen zu Mobbing führen können.

Wo sind nun die Grenzen zwischen einem schwelenden Konflikt und Mobbing zu ziehen? Der Begriff Mobbing wurde bis heute weder in der Rechts- noch in der Sozialwissenschaft eindeutig definiert. Um den inflationären Gebrauch des Wortes einzudämmen und die Diskussion zu versachlichen einigten sich die Wissenschaftler des Berufsgenossenschaftlichen Instituts Arbeit und Gesundheit (BGAG) des HVBG (Hauptverbandes der gewerblichen Berufsgenossenschaften) auf eine Definition, die mit dem Vorurteil aufräumt, dass die Anzahl der Opfer steigend ist.

Mobbing: systematisch, häufig und dauerhaft Mobbing ist demnach eine konflikthafte Kommunikation am Arbeitsplatz unter Kollegen oder zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, bei der

• eine Person von einer oder mehreren Personen
• systematisch
• oft (mindestens einmal pro Woche) und
• während längerer Zeit (mindestens über sechs Monate)
• mit dem Ziel des Ausstoßes aus dem Arbeitsverhältnis
• direkt oder indirekt angegriffen wird.

Diese Definition scheint sehr eng gegriffen zu sein; in Anbetracht der unseriösen Zahlen von bis zu 60% Betroffener eine notwenige Maßnahme, um dem Thema die nötige Aufmerksamkeit zu erhalten. Populär wurde der Begriff Mobbing (Ableitung aus dem eng. „Mob“, eine Verkürzung aus dem lat. „mobile vulgus“ = aufgewiegelte Menge, Pöbel) 1990 durch Prof. Heinz Leymann - dem „Vater“ der Mobbing-Forschung - der in Untersuchungen eine Vielzahl von verschiedenen gezielten Benachteiligungen und Schikanierungen analysierte. Die Handlungen können auf zwei Ebenen erfolgen: der Arbeits- und/ oder sozialen Ebene. Es sind Handlungen, die diskreditieren, demütigen, beleidigen, an der Arbeit hindern, die seelische oder sogar körperliche Gewalt androhen.

Mobbingreport

Realistischere Zahlen zur Situation in Deutschland bietet eine repräsentative Studie der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) aus dem Jahr 2002.

Zu diesem Zeitpunkt gaben drei von 100 Befragten an, von Mobbing betroffen zu sein. Bei über 38 Millionen Erwerbstätigen sind das über eine Million Personen. ~ 44 % der Betroffenen erkrankten in Folge des Mobbings, davon die Hälfte länger als sechs Wochen. ~ 3 % des Arbeitszeitvolumens aller Erwerbstätigen war durch Mobbing beeinträchtigt. Dabei wurden die gesamtwirtschaftlichen Folgekosten durch psychische Belastungen – hervorgehoben wird das Mobbing – auf 24,5 Milliarden Euro ermittelt.

Heutigen Schätzungen zufolge entstehen Aufgrund psychischer Belastung durch Mobbing körperliche Beschwerden und Erkrankungen mit jährlichen Kosten von 15.000-50.000 Euro pro Fall. Die Ausfallzeiten am Arbeitsplatz werden auf 15 Milliarden Euro geschätzt.

Wer sind die Opfer, wer die Täter?

Untersuchungen zeigen, es gibt weder typische Mobbingopfer, noch generelle Verhaltensweisen, die vor Mobbing schützen. Trotzdem lassen sich in der BAuA Studie “Risikogruppen“ ausmachen: Frauen, jüngere Mitarbeiter bis zu 25 Jahren und vor allem Auszubildende. Insbesondere in sozialen Berufen sowie im Banken- und Versicherungsgewerbe. Das Spektrum des Mobbers reicht von allen Berufssparten, Altersgruppen und Geschlecht. Erschreckend ist jedoch die Tatsache, dass fast 40 % aller Mobbingfälle ausschließlich auf das Konto der Vorgesetzten gehen. In weiteren 10 % sind sie beteiligt. Die Analysen zeigen, der typische Mobber ist ein männlicher Vorgesetzter zwischen 34 und 54 Jahren, der bereits langjährig im Betrieb beschäftigt ist. Nachdenklich sollte die Aussage des Mobbing-Reports stimmen, dass nur 20 % der Mobber mit arbeitsrechtlichen Sanktionen rechnen mussten.

Nährboden für Mobbing

Es lässt sich ein Ursachenbündel ausmachen: Neben Ängsten stehen die Motive Antipathie, Neid, Frust und falsch verstandener Ehrgeiz im Vordergrund. Führungskräfte stehen nicht nur durch ihre Arbeit, sondern auch durch ihre hierarchische Rolle unter dem besonderen Druck, Ängste unter einem Deckmantel zu halten. Das Eingestehen von Ängsten könnte an ihrem Status „kratzen“. Grundsätzlich sind solche Unternehmen gefährdet, die der Unternehmenskultur und insbesondere der Personalentwicklung wenig oder gar keine Aufmerksamkeit widmen. Innerbetriebliche begünstigende Faktoren sind: - Schlechte Arbeitsorganisation - Mangelnde Arbeitsgestaltung - Fehlende Gesprächskultur

Zu den außerbetrieblichen Faktoren zählen die angespannte Arbeitsmarktlage und die Ellenbogenmentalität. Auch die wirtschaftliche Situation der Betriebe spielt eine Rolle: Mobbing wird auch für Personalabbau eingesetzt. Wer selbst kündigt erhält keine Abfindung.

Folgen für die Betroffenen

Durch die anhaltende erhöhte psychische Belastung werden die Stressbewältigungs-ressourcen schnell aufgezehrt und das Selbstwertgefühl untergraben. Die gesundheitlichen Störungen sind erheblich. Sie reichen von Kopfschmerzen, Schlafstörungen und Tinnitus über Magen-Darmerkrankungen, Schwindel und Angstzuständen bis zu schweren Depressionen und Suizid. Nicht selten ist eine dauerhafte Erwerbsunfähigkeit die Folge. Untersuchungen zeigen: 90 % der Gemobbten klagen danach über psychische und physische Probleme; ca. 15 % der Selbstmorde sind auf Mobbing zurück zu führen.

Prävention gegen Mobbing - Was ist zu tun?

Wo Menschen miteinander arbeiten sind Konflikte eine alltägliche Erscheinung. Nur dort, wo sie ungelöst, verdrängt oder sogar geleugnet werden, können sie vor sich hin schwelen und schließlich zu einem Mobbingprozess führen. Allgemein gilt, je eher Betroffene, Kollegen, Fach- und Führungskräfte reagieren, desto besser kann ein Konflikt konstruktiv gelöst werden.

Prävention in den Händen des Unternehmens Eine Konfliktkultur im Unternehmen braucht Voraussetzungen! Der salutogenetische Ansatz, der die Frage aufwirft, „was hält und macht den Menschen gesund“, sollte sich als Denkansatz wie ein roter Faden als Grundlage jeden Handelns im Unternehmen etablieren. Hierzu gehört die gesundheitsförderliche Gestaltung der Arbeitsbedingungen. Experten sehen vor allem drei Ansatzpunkte: Klare arbeitsorganisatorische Strukturen Eindeutige Arbeitsverteilung Klare Verantwortlichkeiten Unterstützt durch eine offene Informationspolitik, die die Beschäftigten an Planungs- und Entscheidungsprozessen beteiligt. Schließlich sollte auch die Arbeit selbst den Kriterien der menschengerechten Gestaltung entsprechen: Dies ist dann der Fall, wenn Sie benutzerorientiert, vielseitig, ganzheitlich, bedeutsam, einen angemessenen Handlungsspielraum, und Rückmeldungen durch das soziale Netz gewährleistet, sowie Entwicklungs-möglichkeiten ermöglicht.

Um diese Grundsätze in der Organisation auch zum Leben zu erwecken, müssen sich Führungskräfte in ihrer Vorbildfunktion und als wesentliche Gestalter der Unternehmenskultur bewusst sein. Eine Sensibilisierung und Stärkung der Führungskompetenzen können in regelmäßigen Schulungen zu Mitarbeiterführung, Kommunikation, Motivation und Konfliktmanagement trainiert und ausgebaut werden.

Als sehr unterstützend hat sich die Erarbeitung eines „kleinen innerbetrieblichen Grundgesetztes gegen Mobbing“, eine Betriebesvereinbarung, erwiesen. Durch die Benennung und Verbote von Mobbinghandlungen, sowie das Aufzeigen von Sanktionen kann Mobbern gezeigt werden, dass das Verhalten unerwünscht ist. Denn mobbende Personen sind immer nur so stark, wie es das Umfeld zulässt. Die Regelung von konkreten Wegen zur Konfliktbearbeitung und Beschwerdeführung stärkt das Vertrauen in die Bewältigung. Damit können Unternehmen selbst entscheiden, ob Konflikte als Bremsklotz oder Motor wirken.

Mobbingvorsorge als „nice to have“?

Vielen Unternehmern ist heute noch nicht bewusst, dass Sie durch unterbleibende Maßnahmen gegen Mobbing ihre arbeitsvertragliche Nebenpflicht - resultierend aus den allgemeinen Grundrechten - die Achtung von Würde und Persönlichkeit ihrer Beschäftigten verletzen.

Ausstellungen: Landesmuseum für Technik und Arbeit (Mannheim): „Konflikte und Mobbing in der Arbeitswelt“ seit April 2006 Deutsche Arbeitsschutz-Ausstellung (DASA) Dortmund

Soforthilfe: MobbingsLine NRW 0180 3100113 (9 Cent/Min) Service-Telefon der BAuA 0180 3214321 (9 Cent/Min)

Kontakte:
www.sozialnetz.de
www.arbeit-und-gesundheit.de
www.mobbing-net.de

Literatur: Glasl, F. (2002). Konfliktmanagement . Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater (7. Aufl). Stuttgart: Verlag Freies Geistesleben.

Redlich, A. (1997): Konfliktmoderation – Handlungsstrategien für alle, die mit Gruppen arbeiten. Hamburg: Windmühle.

Grünwald, M. & Hille, H-E. (2003). Mobbing im Betrieb, Abwehrstrategien und Handlungsmöglichkeiten. München: Beck Verlag.

Autorin: Ehemalige Stipendiatin aus Hamburg

Yvonne Müller Dipl. Sozialökonomin Seminare/Beratung/Coaching

Betr. Gesundheitsmanagement durch Organisations- und Personalentwicklung Kommunikation
Info@ym-coaching.de
www.ym-coaching.de

-- DetlevLengsfeld 2008-03-25 12:09:06

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Mobbing/Was ist Mobbing (last edited 2010-02-05 13:15:22 by DetlevLengsfeld)